企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等
课时安排：2天（12小时）
上课地点：深圳市南山区北环大道9116号富华科技大厦
课程内容：【课程名称】
RDM015研发多项目管理
ManagingMultipleProjectsinR&D
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
Project
ProjectPortfolio
Product
MultipleProject
4.高效多项目管理的八个重点
决策机制
组织支撑
产品规划
技术管理
平台规划
资源计划
管道管理
组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
项目计划
项目控制
度量分析
冲突处理机制
6.演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制+组织支撑
1.决策之中心
研发战略确定
研发战略核心4目的
研发战略定义的责任主体
样例讲解：某公司研发战略定义
研发平台战略
产品线开发战略定义
案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
决策团队成员组成
决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
设置业务决策点的必要性分析
案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
为什么需要《业务计划书》
如何提炼和汇总《业务计划书》
案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
高层决策团队：PAC、IRB
规划策划团队：PMT、组成、职责
开发实现团队：PDT、组成、职责
监控协调：PMO、组成、职责
维护管理团队：LMT、组成、职责
团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划+平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
预研、技术开发、产品开发的区分
技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
测评重点不同
团队管理模式有区别
技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
平台开发团队组成、职责定义
案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
案例讲解：业务某公司平台规划展现
模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
技术路标与产品路标的关联定义
技术平台的迁移与升级计划
技术平台与产品的交付与测试配合
模板讲解：技术平台的决策分析报告
案例分析：某网络设备公司的平台介绍
案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
产品路标规划过程解析
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品战略与路标规划决策评审
5.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源+管道+报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
研发资源管理的三层级
资源历史使用状态展现
资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
研发资源管理的重点（人员、关键设备）
2个基础工作：
员工任职资格体系构建
员工技能数据信息库
单项目中长期资源计划制定
研发各个职能部门中长期资源计划制定
资源管道载量分析与调整
管道载量线
项目整体进度表
项目中长资源计划
部门中长资源计划
案例讲解：某公司的管道载量分析报告
资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
多项目管理常用监控手段
项目状态转移图
组织能力基线控制图
进度监控一览表
资源管道动态载量图
跨项目变更管理
跨项目需求分解与分配跟踪
技术评审实现技术协同
多项目组合报告
责任主体：PM、POP、PMO
案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告