企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
课时安排：2天（12小时）
上课地点：深圳市南山区北环大道9116号富华科技大厦
课程特色：内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
【课程名称】
RDM004从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力
TheLeadershipandExecutiveofR&DManager
【课程大纲】
一、案例分析
讨论：技术走向管理的烦恼
二.从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
自己解决问题到推动他人解决问题
刚性和弹性的掌握
从管事到管人与事的转变；
从发现问题到推动解决问题的转变；
从好人到坏人的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
过程和结果的关系
不同研发职位应完成的结果
追求过程的快乐还是成果的快乐
成果导向对研发管理者的要求
研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
对研发各级管理者来说全局在哪里？
综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
解决这个冲突的思路
团队游戏规则的建立
案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
不同的研发人员有什么优势
是发挥优势还是克服弱点
发挥优势要求我们做到什么
采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
怎样才能使研发团队绩效最大化
研发团队合作的5种方式
因为差异（四个层次）所以要集思广益
差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
研发冲突的原因
为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
冲突的破坏性和建设性
冲突的状况与组织绩效
看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
与领导沟通的重要性
无数“革命先烈”的教训分享
领导的沟通类型
领导的沟通类型对沟通的影响
与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
与领导沟通的要点
高层领导喜欢的沟通方式
与领导沟通的方式、方法与技巧
与领导沟通谨慎换位思考
向领导汇报方式和工具
汇报会上领导常问的问题分类
为什么领导在会上总是不断追着问？
高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
分辨领导的真正需求
要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
如何做个成功的下属
研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
目标对我们的影响
个人目标和团队目标的关系
如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
研发部门和项目的目标如何分解到个人
如何帮助下属制定工作目标
目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
研发项目的目标为什么不容易SMART
为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
研发工作计划的PDCA循环
研发流程与计划的关系
研发项目计划制定的流程
PERT、关键路径和GANNT
为什么研发项目计划不用PERT图
产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
演练：每个小组制定一个半年计划，发表！